プラクティス４:
フィードバックのカルチャーを
創り出す

フィードバックをする場合、2つの極端な方法があります。

• 配慮が足りない。このタイプのリーダーは、自分が考えていることを誰にでも平気で話します。また、フィードバックが多すぎたり、厳しすぎたり、頻度が多すぎたりすることがあります。
• 配慮しすぎる。このタイプのリーダーにとって、誰かに厳しいフィードバックをすることを考えると、気が重くなります。だから、それを完全に避けてしまい、問題が長引くだけでなく、大きくなってしまうのです。

その両極端は、チームにとって不利益になります。配慮しすぎたり、配慮が足りないと、自尊心や自信が失われることがあります。しかし、同じようにダメージが大きいのは、配慮しすぎて、意図せずしてチーム・メンバーを見捨てるような形になる場合です。フィードバックが全くない、あるいは曖昧すぎることで、チーム・メンバーの弱点を補強してしまうのです。その結果、メンバーは同じ罠にはまり、パフォーマンスや成長を妨げられてしまうのです。

フィードバックを怠ると、チームのリーダーに対する信頼も損なわれます。難題や困難な問題を無視しているように見えると、チームはリーダーを弱腰とみなし、チームだけでなく自分の能力に対する自信を失ってしまうかもしれません。

非効率的なリーダーのマインドセットは、自分を「修正者」だと考えることです。チームに問題があるからこそ、フィードバックを通じてチームの悪いところを指摘するのが自分の仕事だと考えるのです。これに対し、効果的なリーダーのマインドセットとは、フィードバックを求めることで、リーダー自身を含む他者の可能性を引き出すことにあります。

フィードバックに対する考え方は人それぞれですが、いくつかの普遍的な原理原則は、ほとんどの人に当てはまります。大学卒業後初めて仕事をする若手社員にとっても、定年退職を考え始めた30年目のベテラン社員にとっても、フィードバックは重要です。

リーダーは、フィードバックの与え方、受け方を練習することで、自然な直感を働かせ、建設的で意図的な考えが双方向に自由に行き交う文化を育てていくことができるようになるのです。そして、誰もが自分の意見を聞き、尊重されていると感じ、パフォーマンスと生産性が向上するのです。