日立グループ

従業員326,240名(2013年3月末日現在)、海外に562社を持ち、国内外合わせると約9000社によって構成されるグローバル企業、日立グループ。これまで、2,596名を対象に、「7つの習慣®」と「第8の習慣®リーダーシップ」を採用していただきました。「第8の習慣®リーダーシップ」は、日立グループのグローバルリーダーの育成研修という位置づけで、取り組まれています。

「第8の習慣®リーダーシップ」とは

現代は知識労働者の時代と言われます。それは、たった一人の優れたアイデアや創造性が、大企業を凌駕してしまうような価値を生み出せる、機会に満ちた時代でもあります。そのような時代において、組織としての継続的な成功は、リーダーがチームメンバーの潜在的な力や価値をどれだけ解放できるかにかかっています。「第8の習慣®リーダーシップ」とは「自分のボイス（内面の声）を発見し、それぞれのボイスを発見するよう、人を奮起させる」というものです。それはつまり、自分自身が情熱を持って物事に取り組み、それを達成することです。

そしてリーダーにおいては、チームメンバーのボイスを発見させ、奮起させるための考え方です。「第8の習慣®リーダーシップ」は、主に、経営幹部、管理職、マネージャー、リーダーを対象とした、知識労働者時代に必要なリーダーを育成するプログラムです。チームメンバーの価値や可能性を引き出して、継続的に成果へとつなげるために、リーダーにとって不可欠なマインドとスキルを習得します。※日立グループでは「チームの力を引き出すリーダーシップ」という名称で研修を実施しています。

インタビュー：
株式会社日立総合経営研修所
花松 甲貴 氏

グローバルリーダーの育成が課題

日立グループがグローバル展開をする上で、それを推進するグローバルリーダーの育成がより重要となりました。組織において、仕組みやルールを変えることはもちろん必要ですが、それ以上に社員それぞれの個の強さが必要です。それがなければ、組織は強くなりません。また同時に、柔軟さも必要とされてきます。世界で打ち勝つ企業になるためには多様性を活かした組織作りが必要なのです。私が所属する日立総合経営研修所の役割は、グローバルリーダーの育成に貢献することです。日立のグローバルビジネスをリードし、結果を出せるリーダーを日立総合経営研修所の受講者から輩出することを目的にしています。

当社では、1999年より、「７つの習慣®」を取り入れてきました。初めは、地方拠点の小さな取り組みでしたが、2005年にはグループ全体で研修を行うまでに広がりました。1999年当時、当社はとても疲弊しており、どんな施策を打っても業績は一向に回復せず、まさに“失われた10年”の真っただ中にいました。そこで状況を打破すべく「７つの習慣®」の導入を決めたのです。「第8の習慣®リーダーシップ」を取り入れるようになったのは2008年からです。ちょうどリーマンショックがあった年で、当社も厳しい局面におかれました。さらに組織を強くしていくためにも「第8の習慣®リーダーシップ」が必要だったのです。

花松氏の取り組みから、「７つの習慣®」の導入が始まった

日立グループが考えるグローバルリーダーとは

当社は、世界各地で公共インフラ事業を行っています。例えば中東、東南アジア、インド、南米などでの水資源に関わるソリューションビジネスです。その地域の人たちが、どのようにしたら安全な水を安定して確保できるようになるのかを解決する、社会貢献そのものを事業としていくことですね。このような状況で求められるリーダーとは、ビジネス全体をプロデュースできる人財です。そこでは日立の持っているものづくり技術をベースとして、現地企業とパートナーシップを取り進めていく必要があります。文化やニーズが異なる国で、住民や現地企業、現地スタッフなど、各ステークホルダーのニーズを発見して、それらをバランス良く満たしていかなくてはならないのです。どのようなニーズに対して、どのような価値を提供するか。また、その価値を、どのように作るかを決断できるグローバルリーダーを、当社は育成していかなくてはなりません。

もちろん世界の波いるライバル企業に打ち勝つ必要もあります。特にアメリカのような資本主義型、また、伸び行く新興国から台頭する新たな企業、つまり成果主義型のライバルは強力です。彼らは利益のゴールを柔軟に設定していて、株主配当などへの意識もとてもシビアです。そういったライバル企業と伍して戦う力が求められています。しかし、その部分だけを真似ればよいかというと、それも違います。日本発の企業として、日本企業の良い部分は残していかなくてはいけません。継続的に利益を上げることももちろんですが、雇用においても世界中からタレントを集めて、力を結集し「ここで働いていてよかった」と思える企業にしてかなくてはいけない。そういった、高次元な部分で変化と安定のバランスが取れている企業が、世界で活躍できるのだと思っています。

「異文化で各ステークホルダーの意見を調整してビジネスをプロデュースしていくリーダーが必要です」

「第８の習慣®リーダーシップ」には、グローバルリーダーに必要なメソッドが盛り込まれている

「第8の習慣®リーダーシップ」には、時代や環境が変わっても、成果を出すための判断基準となる、不変なリーダーシップの原理原則が盛り込まれています。企業活動において、利益は必要です。しかし、文化や生活、宗教が違う場所で利益を出していくことは、容易ではありません。個人としての強さと柔軟さが求められますが、そこに合致したのが「第8の習慣®リーダーシップ」でした。国内だけで、右肩上がりの成長をしていた時には必要がなかったかもしれませんが、高いレベルでバランスをとっていくための軸となるものを教えてくれる研修は、いまや欠かせないものになっています。もちろん、仕事の中ででしか得ることができない学びもありますが、その仕事に取り組む上で必要なスタンスを理解しているかどうかで、仕事の成果は全く変わります。

「第8の習慣®リーダーシップ」では、「ボイス」というものについて学びます。これは、「自分のボイス（内面の声）を発見し、それぞれのボイスを発見するよう、人を奮起させる」という考え方です。それはつまり、価値観の異なる国の住民や現地企業、現地スタッフ、パートナーなどのニーズを発見し、解決するということにつながります。企業である以上、お客様に価値提供をしながら、利益を出し、グローバルに成長し続けるシナリオを描かなくてはいけません。その意思決定をする際の軸になる研修だと思います。

「ボイス」は今の時代だからこそ必要な考え方だと思います

「自分を見つめ直すよい機会になりました」

2005年に94名であった受講者は、2012年には2,596名にまで増えました。研修後のアンケートからは、「自分を見つめ直すよい機会になりました」「少しずつでも実際に取り組んでいきたい」「長期的・継続的に習慣づけることの大切さを学習した」などの声が多く見られました。また、プライベートについての感想を持つ受講者も多かったですね。「職場、家庭において即、実践すべき気づきを得た」「日常的に遂行することが、仕事とプライベートをよりよくすることに繋がる効果があると信じている」などです。

研修での学びを実践して、世界で活躍して欲しい

日立総合経営研修所のミッションは、グローバルで戦う人財に「軸や指針・判断基準」を提供することです。この先、グローバルリーダーには、さまざまな試練が待っていると思います。時には理不尽なことも起きるかもしれません。しかし、どのような環境・状況においても、目の前にある試練や障害の原因を、他のせいにせず自分の課題として受け止め、積極的に打開していって欲しいです。刻一刻と変わる世界の環境の中で、日立はこれからも世界の様々な問題を解決していきます。もし世界の舞台で、壁にぶつかったときには「第8の習慣®リーダーシップ」で学んだことを思い出しでほしいですね。そして原点に立ち返り、チャレンジして行ってほしいと思います。