田島ルーフィング株式会社

個人の持つ可能性を引き出し、働いている人が、 自分の会社を自慢できるように、人財育成の立場から貢献したい。

田島ルーフィング株式会社 総務部 人財育成グループ 課長 中山 信美 氏

「建築防水」一筋に、同分野でトップを走る田島ルーフィング株式会社。中山氏は、人財育成グループとして現場から主体的な行動を起こす組織文化へと変革を行うために「7 つの習慣®」、新入社員研修「ディスカバリー」を導入し、人財の土台作りに貢献。「信頼性」という考え方に共感し、スキルに加え、人財としての土台まで開発する仕事を、「未来の田島を作る」仕事と自ら定義し、日々挑戦を続ける。

―2004年に営業部門から人財育成部門に異動されました。人財育成のお仕事に強くコミットされたきっかけはどういったことだったのでしょうか。

当時の研修内容は役職別に「課長は課長らしく」「係長は係長らしく」といった階層ごとにわけて実施する研修が大半でしたし、新入社員研修も、「報告・連絡・相談」といったことを徹底するような内容でした。しかも、研修のおおまかなフォーマットは決まっていてそれに従って研修を実施していくしかなかったので、最初はなかなか仕事に深くコミットすることができませんでした。しばらく悩む日々が続きましたが、ある日仕事に対する強烈なパラダイムの転換がありました。人財育成の仕事というのは、「これからの田島を作る」仕事じゃないかと感じたのです。研修を通じて人を育成することは、まさに「未来を作る」仕事だという強い目的意識が生まれ、そこから仕事への取り組み方が大きく変わったと思います。この話は、私自身のパラダイム転換の事例として、研修の中でも使っています。

―「7つの習慣®」の具体的な導入に踏み切られた経緯を教えていただけますか。

当時、「トップメーカーにふさわしい工場になる」ために、組織風土を変えなければだめだと、経営トップも感じていましたし、「５S 活動」を行うにしても、係長が絶対的な存在としてマネジメントするだけでは本質的な変化は難しく、言われたことをやるだけではなく現場の個人自ら動く組織にしたいというニーズがありました。 生産部門のトップも公開コースに参加し、高い評価を得ることができましたので、まずは、生産部門の組織風土変革として「7つの習慣®」を生産部門のリーダークラス全員に受講させました。

―その後全社的な導入を考えられ社内インストラクター養成コースに参加されたのですよね。

はい、2008年に全社的な導入を考え、「7つの習慣®」社内インストラクター養成コースに参加しました。全社に導入するので、コスト面でのメリットがあるのももちろんですが、自分が新しいことにチャレンジすることで、新しいフェーズに入ることができるのではないかと思ったからです。

―研修講師という立場と人財育成戦略を考える立場を両立させるのは、簡単なことではないと思いますがいかがですか。

確かに簡単ではありませんが問題なく両立はできています。「7 つの習慣®」の良さは、一個人から組織まで、あるいはマインドから制度作りまで全体感を持って捉えることができるところです。「7 つの習慣®」の原則に照らし合わせて考えることによって「ここに課題があるな」、「ここが弱いな」など気づくことができますから。

―そして、今年から新入社員研修「ディスカバリー」を導入していただきましたが、それまで行われていた新入社員研修とはどのような点が違いましたか。

それまでも「お客様との信頼はこうやって作る」「あなたは現在こう見られている」など、表面上では似たようなことを行っていたのですが、どうしても参加者が腑に落ちていない、空回りしている感がぬぐえませんでした。聞いているだけで、行動に落ちないという状態です。その課題に対し、「ディスカバリー」は、「7 つの習慣®」コンテンツに裏打ちされた、ひとつのスケール、尺度が明確にありましたので、参加者の納得感が違いました。

―具体的にどのように実施されたのですか。

ディスカバリーはモジュールに分かれていますので、そのモジュールの順番を弊社の研修内容に合わせながらすべてを行いました。 弊社は入社式の 2日前から新入社員研修を始めます。2 日目の最後（入社式の前日）に「入社の誓い」というものを書くのですが、その際には「クロージング」パートの中に含まれている「貢献」（組織人としての思い・決意を新たにする。組織やお客様の期待に応えるために何ができるのか、何をすべきかを考えて行動する決意をする）について理解してもらうことで、より納得感を持ってもらえるようにしました。

―最近の「新入社員像」として、何かお気づきの点はありますか。

我々のころと比較すると、他人との距離感に大きな違いを感じます。我々の現場では、仕事の性質上、深い人間関係を要求されます。商品よりもむしろ「人」を買うという、人とのつながり感が大切だからです。彼らは最初そうした人間関係にどうしても戸惑うようで、我々からすると、人間関係において「ギアがゆるい」と言いますか、ガッチリはまっていない感覚がうかがえます。「チームワークとはどういうことか」「信頼関係はどのように築くか」といった、昔では特に教えることはしなかったと思えることを丁寧に教える必要があるようです。一方で、非常に勉強熱心でまじめです。何事に対しても、真正面に向かってきてくれます。研修の最終日に、思わず泣いてしまう新入社員もいるぐらいですから。

―将来のビジョンを教えていただけますか。

90 年もビジネスを行ってくると、組織の中にも制度的風土的な疲労が出てきます。そんな中で、本人からも家族からも「本当にこの会社で働いてよかった」といわれるような会社にするには、個人が本来持つ力、持ち味を生かすことができる環境を作り上げなければなりません。たとえば、「マネージャー」への昇進にしても、経験と年数だけで行うべきではないと思っています。各個人が得意なことを伸ばし、それぞれの仕事のプロになることが大切です。これは人材育成プログラムだけではなく、制度・仕組みがすべてかかわることですから簡単なことではありませんが、個人の持つ可能性を引き出し、働いている人が自分の会社を自慢できるように、人財育成の立場から貢献したいと思っています。