ジョブ型雇用とは？メリット・デメリット、企業の導入事例も含めて解説

「ジョブ型雇用」は、海外では主流となっている雇用形態ですが、日本ではメンバーシップ雇用が主流であるため、長らくなじみの薄いものでした。それが、2020年に経団連が推奨したことにより知名度が向上し、大企業を中心に導入する企業が増加してきています。

今回は、今後このジョブ型雇用を導入していくにあたって、そもそもジョブ型雇用とはどのようなものなのか、メンバーシップ型雇用との違いなどを、大企業での導入事例も紹介しながら解説します。

ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用とは、一言で表すと明確な業務内容が決まった状態で雇用契約を結び勤務するという雇用形態のことを指します。

業務内容のみならず、以下の項目なども詳細に決められて雇用契約を結びます。

● 勤務時間
● 場所
● 責任が及ぶ範囲
● 必要なスキル

これにより、日本で多くみられるメンバーシップ雇用にありがちな異動、転勤、昇格、降格などはほとんどありません。それゆえに、採用や評価の際には、その業務内容を円滑にこなせるスキルの有無が対象となり、とくに採用後は、業務を滞りなく進めることがもっとも重要視されます。

ジョブ型雇用は、中途採用に多くみられる方法で、日本でもその傾向が強いです。また、国際競争力の強化に寄与する人材や、専門スキルや知識を持った人材の確保に効果的です。

ジョブ型雇用と日本で主流のメンバーシップ型雇用との違い

先に解説したジョブ型雇用と比較し、メンバーシップ型雇用では新卒時に一括で総合職として採用して、業務の中で適性や本人の希望を汲みながら配置を決定する方式が基本となっています。在籍中に異動や転勤が発生することもあり、解雇が難しいのも特徴です。

また、採用や評価の際には、学歴や勤続年数が重要視されることが多く、1つの企業で長く働くことがよいとされやすいのもメンバーシップ型雇用でよく見られます。

これらのほかにも、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用にはいくつか違いがあります。以下の表で比較し紹介します。

ジョブ型雇用が注目されるようになった背景

ジョブ型雇用の推進が目立つようになってきたのには、いくつかの要因があります。2020年1月に経団連がジョブ型雇用を推奨する動きが出た後すぐに、世界的なコロナ禍に見舞われました。

これにより、在宅勤務やテレワークが急激に導入されはじめ、企業、労働者双方にメリットをもたらしましたが、一方で「在宅勤務者の評価が難しい」という弊害が生まれてしまいました。

成果物のみで評価する基盤がない状態では、おのずとメンバーシップ型雇用の継続にも支障が出ます。そこで、入社時点で業務そのものを評価し、内容も決まっているジョブ型雇用での人材を求める機運が高まってきたことが、とくに近年では注目されている理由です。

そのほかにも、コロナ禍以前から問題となってきていた終身雇用制度の限界や、転職によるキャリア構築などの動きなども要因として挙げられます。

ジョブ型雇用のメリット・デメリット

ジョブ型雇用が生み出すメリットとデメリットには、以下のようなものが挙げられます。

メンバーシップ型雇用のメリット・デメリット

メンバーシップ型雇用が生み出すメリットとデメリットには、以下のようなものが挙げられます。

ジョブ型雇用を導入する方法・手順

ジョブ型雇用を導入するためには、適切な手順を踏んでいく必要があります。ここでは、その代表的な方法を紹介します。

1． 業務内容を具体的に定義する
ジョブ型雇用では、労働者が行う業務の内容、範囲、責任などを綿密に決めておくことが何よりもまず肝要となります。

2． ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を作成する
ジョブ・ディスクリプションとは、あるポジションに求められる「担当する職務内容や範囲」「職務の難易度」「必要なスキル」などが記載された書類のことを指します。これを作成し、求職者に提示することが必要です。

3．給与の設定
ジョブ型雇用で採用する人材への給与は、メンバーシップ型雇用にありがちな年功序列を加味した給与ではなく、日々の成果物、パフォーマンスに対する給与という認識を念頭にして設定しましょう。また、人材の市場価値も調べて給与に反映させないと、すぐに転職されたり、そもそも応募すらないといった状況に陥る可能性があります。

４．評価制度の設定
ジョブ型雇用で採用された労働者への評価は、成果物、パフォーマンスに対するものという認識で設定する必要があります。成果に対して定量的な評価ができるような基準を明確にすることで、労働者も働きやすくなり、評価の担当者も判断しやすくなります。

ジョブ型雇用｜企業の導入事例

ジョブ型雇用は、2020年1月の経団連からの推奨以降、2021年では総合的な検討が有益、2022年1月には導入・活用の検討が必要との指針が出ています。これらの指針を受けて、2020年以降は一部大企業で導入していく動きが見られるようになりました。ここでは、その中でも富士通、日立製作所、KDDI、資生堂の導入事例を紹介します。

富士通

富士通では、「本来の人材マネジメントとは、ビジネスプラン実現のために必要となる人材を採用すること」と、日本と諸外国との人事制度の相違点の改善のために、ジョブ型雇用を推進しています。その先駆けとなった施策が、2020年に導入された幹部社員1万5000人を対象に報酬を職責ベースかつグローバルに統一された7段階で決定するといったものでした。

日立製作所

一時は業績不振により倒産の危機に見舞われた日立製作所は、グローバル市場の開拓により黒字企業へと転換することができました。復活の起爆剤となったグローバル市場へのさらなる展開と適応のために、ジョブ型雇用による専門的スキルを持つ人材採用を推進しています。

2020年から開始したのが、「デジタル人財採用コース」と称した一律の初任給ではなく個別の処遇設定を盛り込んだ給与体系でした。2021年4月にはジョブ型人事制度をスタートさせ、社内への浸透を強化しています。そして、2024年からはジョブ型雇用への完全移行を目指しています。

KDDI

KDDIでは、2020年8月入社の中途社員から「KDDI版ジョブ型人事制度」という成果、挑戦、能力を評価して処遇へ反映することを念頭に置いた人事制度を適用しました。2021年度には既存の管理職2400人にも適用となり、2021年4月に入社した新卒社員からは能力に応じた給与体系を導入しています。

資生堂

資生堂のジョブ型雇用に対する取り組みは早く、2015年には第一弾として本社の管理職1200人を対象にした「役割等級制度」を導入していました。この制度を、2020年に改正し「ジョブグレード制度」として一部管理職の約1,700人に適用し、さらに2021年1月からは国内の一般職の約3,800人にまで拡大させています。

「ジョブグレード制度」は、まずジョブファミリーと称した職域を20以上設定し、ファミリーごと、ジョブごとに求められる内容やスキルなどを細かくジョブ・ディスクリプションに記載しているといったものです。

ジョブ型雇用を実現するための注意点

ジョブ型雇用を導入するには、まず一朝一夕で実現できるものではないことを留意しておくことが肝要です。先述したような導入までの準備を細部に至るまで行い、同時に既存の人員にもジョブ型雇用の制度や理念などを浸透させる必要があります。

また、ジョブ型雇用のデメリットとなる転職の可能性が高いことや、企業側の一方的な都合による異動や転勤が難しいことなどのリスクを承服することも大切です。

まとめ

ジョブ型雇用は、日本で主流となっているメンバーシップ型雇用と相違点がいくつかあるため、それらに留意しつつ導入することが肝要です。首尾よく導入し運用できれば、国内外での企業活動がより活発になることが期待できるでしょう。

ただ、ジョブ型雇用の難しい点のひとつが、ジョブ型雇用で働く人材のまとめ役やマネジメントを社内で立ち上げていくといったものです。この難題を解決に導くサービスを提供しているのが、弊社フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社です。

パフォーマンスのよい組織の共通点には以下のようなものがあります。

● 各階層で優れたリーダーを育成する
● 個々人に効果的な習慣を形成する
● 包括的で信頼性の高い文化を構築する
● 共通の実行システムにより最重要目標を追求する

これらを実現するためのさまざまな組織開発・人材育成サービスの提供を通した組織の支援をフランクリン・コヴィー・ジャパンは行っています。

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